Класическата проектна теория и организационната промяна

Променят се не само хората, а и компаниите. Както хората растат, изменят се техните цели, интереси и възможности, така и организациияте преминават през различни фази на израстване, което е невъзможно да се случи без те да са разбрали и приели необходимостта от промяна, и без да са готови да я преживеят…

По какви признаци обаче можем да съдим кога компанията се нуждае от промяна?

Както финансови, така и нефинансови индикатори може да ни сигнализират затова:

  • Собствениците губят мотивация да развиват бизнеса
  • Собствениците имат проблеми и недоразумения
  • Служителите нямат достатъчно мотивация да работят себеотдадено
  • По различни причини компанията служители напускат компанията – повече и по-често от обикновено
  • Компанията трудно привлича нови служители
  • В компанията се формират групи по „интереси“, които са активни и формират вътрешно мнение, което възпрепятства оперативната работа на фирмата
  • Компанията има проблем с намирането на нови клиенти
  • Клиенти започват да работят с конкурентни компании
  • Засилва се клиентското недоволство

Това са индиректни индикатори, които показват зараждане или засилване на проблеми в организацията дори още преди да се наблюдава влошаване на нейните финансови резултати. Те са предвестници на организационната промяна.

Промяната е проект, който изисква своята организация и ресурси за изпълнение. Често е трудно да се осъзнае необходимостта от промяна, но още по-трудно е тя да се реализира успешно.

Разбира се, може да има различни подходи за започване и изпълнение на организационна промяна. Един такъв възможен подход е да се приложи традиционната теория за управление на проекти или да се приложи теорията за сложните системи.

Класическата теория за управление на проекти и организационната промяна

Организира се проект за реализиране на организационна промяна. Проектът има официален go-sign, тоест ръководството на компанията обявява на служителите си какви промени в компанията иска да се предприемат, какви са целите на проекта и за какъв период от време се предвижда да се случат.

Проектът е невъзможно да се случи, ако няма упълномощен Ръководител на проекта, който да направлява и мотивира промяната.

Кой да управлява организационната промяна?

Не е добре ръководителят на проекта да бъде собственик или мениджър, отговарящ за ключов процес по създаване на стойност в компанията. Защо? Защото в първия случай служителите ще бъдат подозрително настроени или дори уплашени за бъдещето си, и няма да съдействат активно за промяната. Хората са резистентни към промяната, тя ги притеснява, а когато е официално направлявана по този начин, промяната може да изглежда още по-плашеща…

Във втория случай, ако човек, който управлява процес, създаващ основна стойност (независимо дали производство на продукт или предоставяне на услуга), започне да се занимава с управление на организационната промяна, самият процес може да пострада. Подобен ангажимент е обикновено дългосрочен и изисква много време. Ако не се намери достоен заместник на процесния мениджър, най-вероятно е да се получат отклонения в основния процес, а той „крепи“ бизнеса.

Може би най-подходящ за управление на организационната промяна е външен консултант.

Какво искаме да постигнем с организационната промяна?

Поставянето на цели е необходимо, но често се набляга прекалено много на конкретността и измеримостта на целите, или това, което в класическите теории за бизнес управление се нарича SMART цели.

Трябва да има цели, и те трябва да са ясни и постижими, както и да бъдат изкомуникирани към персонала на компанията по подходящ начин. Много е важно да можем да се опираме на опита на други компании в постигането на цели за промяна, а това може да се случи или като се подготвим много внимателно с нашия проект сами, или като потърсим помощта на консултант.

Може да се поставят цели по отношение на финансовите резултати, продажбите, клиентското удовлетворение, удовлетворението на служителите… В поставянето на цели е добре да участват всички мениджъри на основни процеси, като целите е добре да се приоретизират във времето и по важност.

Ресурсите и промяната

В класическата проектна теория важно място се отделя на заделянето на ресурсите, необходими за изпълнение на проекта – финансови, времеви, материални и човешки. Ако няма достатъчно време, хора и средства за реализацията на промяната, тя най-вероятно ще си остане добро пожелание, горчив опит и дори може да доведе до критична ситуация в компанията.

В този смисъл, промяната ще се случи трудно без лидер, цели и ресурси. И именно тук е полезността на класическата теория на управление на проекта за целите на подготовка и изпълнение на организационната промяна.

Теорията на сложните системи също може да се окаже удачна за реализация на бизнес промени, но затова – в следващия пост 🙂

 



Comments

Съжалявам, но коментарите са забранени.

За автора

Pavlina D. Kozarova

Pavlina has worked for 20+ years as marketing specialist and business development manager for several Bulgarian and international IT and consulting firms.