Класическата проектна теория и организационната промяна

Променят се не само хората, а и компаниите. Както хората растат, изменят се техните цели, интереси и възможности, така и организациияте преминават през различни фази на израстване, което е невъзможно да се случи без те да са разбрали и приели необходимостта от промяна, и без да са готови да я преживеят…

По какви признаци обаче можем да съдим кога компанията се нуждае от промяна?

Както финансови, така и нефинансови индикатори може да ни сигнализират затова:

  • Собствениците губят мотивация да развиват бизнеса
  • Собствениците имат проблеми и недоразумения
  • Служителите нямат достатъчно мотивация да работят себеотдадено
  • По различни причини компанията служители напускат компанията – повече и по-често от обикновено
  • Компанията трудно привлича нови служители
  • В компанията се формират групи по „интереси“, които са активни и формират вътрешно мнение, което възпрепятства оперативната работа на фирмата
  • Компанията има проблем с намирането на нови клиенти
  • Клиенти започват да работят с конкурентни компании
  • Засилва се клиентското недоволство

Това са индиректни индикатори, които показват зараждане или засилване на проблеми в организацията дори още преди да се наблюдава влошаване на нейните финансови резултати. Те са предвестници на организационната промяна.

Промяната е проект, който изисква своята организация и ресурси за изпълнение. Често е трудно да се осъзнае необходимостта от промяна, но още по-трудно е тя да се реализира успешно.

Разбира се, може да има различни подходи за започване и изпълнение на организационна промяна. Един такъв възможен подход е да се приложи традиционната теория за управление на проекти или да се приложи теорията за сложните системи.

Класическата теория за управление на проекти и организационната промяна

Организира се проект за реализиране на организационна промяна. Проектът има официален go-sign, тоест ръководството на компанията обявява на служителите си какви промени в компанията иска да се предприемат, какви са целите на проекта и за какъв период от време се предвижда да се случат.

Проектът е невъзможно да се случи, ако няма упълномощен Ръководител на проекта, който да направлява и мотивира промяната.

Кой да управлява организационната промяна?

Не е добре ръководителят на проекта да бъде собственик или мениджър, отговарящ за ключов процес по създаване на стойност в компанията. Защо? Защото в първия случай служителите ще бъдат подозрително настроени или дори уплашени за бъдещето си, и няма да съдействат активно за промяната. Хората са резистентни към промяната, тя ги притеснява, а когато е официално направлявана по този начин, промяната може да изглежда още по-плашеща…

Във втория случай, ако човек, който управлява процес, създаващ основна стойност (независимо дали производство на продукт или предоставяне на услуга), започне да се занимава с управление на организационната промяна, самият процес може да пострада. Подобен ангажимент е обикновено дългосрочен и изисква много време. Ако не се намери достоен заместник на процесния мениджър, най-вероятно е да се получат отклонения в основния процес, а той „крепи“ бизнеса.

Може би най-подходящ за управление на организационната промяна е външен консултант.

Какво искаме да постигнем с организационната промяна?

Поставянето на цели е необходимо, но често се набляга прекалено много на конкретността и измеримостта на целите, или това, което в класическите теории за бизнес управление се нарича SMART цели.

Трябва да има цели, и те трябва да са ясни и постижими, както и да бъдат изкомуникирани към персонала на компанията по подходящ начин. Много е важно да можем да се опираме на опита на други компании в постигането на цели за промяна, а това може да се случи или като се подготвим много внимателно с нашия проект сами, или като потърсим помощта на консултант.

Може да се поставят цели по отношение на финансовите резултати, продажбите, клиентското удовлетворение, удовлетворението на служителите… В поставянето на цели е добре да участват всички мениджъри на основни процеси, като целите е добре да се приоретизират във времето и по важност.

Ресурсите и промяната

В класическата проектна теория важно място се отделя на заделянето на ресурсите, необходими за изпълнение на проекта – финансови, времеви, материални и човешки. Ако няма достатъчно време, хора и средства за реализацията на промяната, тя най-вероятно ще си остане добро пожелание, горчив опит и дори може да доведе до критична ситуация в компанията.

В този смисъл, промяната ще се случи трудно без лидер, цели и ресурси. И именно тук е полезността на класическата теория на управление на проекта за целите на подготовка и изпълнение на организационната промяна.

Теорията на сложните системи също може да се окаже удачна за реализация на бизнес промени, но затова – в следващия пост 🙂

 



Коментари

  1. Yanko март 26th

    Comment Arrow

    Поли,

    Благодаря ти за този пост. Радвам се, че споделяш с нас знанията и опита си във връзка с организирането и управлението на организационна промяна.
    През 2014 г. беше издадена на български език една от книгите на Елиаху М. Голдрат – бизнес романът „Критична верига“. В него авторът разглежда управлението на проекти като ни насочва към теорията на ограниченията (TOC) и приложението й в управление на проекти.
    Всеки проект е съпроводен от „капани“, свързани с преразход на бюджета за проекта, краен срок, възникването на компромиси по отношение на окончателните резултати. Управленският метод, който помага на участниците в проекта и най-вече на ръководителя на проекта, е „критичната верига“, основана на теорията на ограниченията (Theory of Constraints (TOC)).
    Ще се радвам да прочета (разбера) позицията ти относно тази теория на ограниченията (TOC) и приложението й в управление на проекти. Предварително ти благодаря!


  2. Поли Козарова март 26th

    Comment Arrow

    Здравей, Янко, благодаря за интересния коментар. Като начало ще споделя в следващия пост това, което обещах – приложението на теорията на сложните системи в организационната „психотерапия“.
    Радвам се, че възродяването традицията на хубавия разговор в блога!


Твоето мнение

  • Аватар

    ТИ


Comment Arrow




За автора

Pavlina D. Kozarova

Pavlina has worked for 20+ years as marketing specialist and business development manager in several Bulgarian and international IT and consulting firms. Her expertise is in the fields of project planning and management, business development, marketing & sales, innovation development and commercialization. Pavlina runs consultancy business with www.primavera88.com