Организационна култура и продажби

Днес продължаваме нашето проучване на факторите, които влияят върху резултатите на продажбения екип. Идеята за връзката между организационната култура и продажбите се появи, докато обсъждахме предишните постове по темата.

Благодаря на Григор Йовов за чудесната идея! Днес ние правим една уникална блог-кооперация – едновременно споделяме нашите мнения в блога Бизнес насока в България и тук.

Няма да теоретизираме, нито да правим дисекция на различни видове фирми. Идват празници и затова ще сме по-весели, по-конкретни и по-практични Нека да разгледаме два бизнес казуса:

Организационна култура – спирачка за продажбите

Самият управител е основал фирмата, спечелил е първите големи сделки и клиенти и негова е заслугата за развитието на бизнеса в първите години от живота на фирмата. В комуникацията си с клиентите е разчитал:

а) на знанията си за продукта, който продава

б) на добрите си взаимоотношения с конкретен клиент

в) на своя личен чар

г) на някои недотам добри търговски практики.

В един момент фирмата се разраства, идват нови и нови поръчки. Персоналът се удвоява и шефът решава да си наеме отделен човек, който да продава. А той самият да се коцентрира върху производството, управлението на хората или … да се отдаде на живота.

Как се представят търговците в такава среда:

Те не разполагат с добри продуктови описания и презентации. Започват да си ги изготвят сами и губят много време. Никой не ги въвежда в спецификите на индустрията и бизнеса. Знанията, които имат за продуктите или услугите на фирмата, са повърхностни и ограничени. Няма практика да се обучават за техники и методи на продажба.

Затова пък има (и то в голяяямо количество) – изисквания, претенции, контрол. Има високи квоти, като при изпълнение обещанията за допълнително заплащане не се спазват. Но при неизпълнение смело се удържа част от заплатата. Има пълен хаос във вътрешната комуникация – когато дойде поръчка, никой освен шефът не може да каже дали тя е изпълнима или не. Но това, разбира се, няма никакво значение, защото поръчка не се отказва. Когато се натрупат поръчки, доставките се забавят и клиентите започват един през друг да звънят и да ругаят. Нека да си ругаят – нали им взехме парите. Нещата се усложняват още повече, когато доставката стане факт. Обикновено става ясно, че са разменени или компоненти на поръчката, или адреси на доставката, а най-често и двете. Счетоводството пък се объркало и забравило да начисли ДДС-то във фактурата или още по-добре – два пъти го начислило.

Вместо да се занимават с нови клиенти, търговците се мотаят дълго време с вече сключени сделки. Парите, които взимат, не оправдават техния труд, нерви и усилия. Претоварени са. Никой не е доволен от тях – включително и те самите. Често напускат. Напускат неудовлетворени. Нови лица застават на барикадата пред клиентите…

Организационна култура – мотор за продажбите

Ръководителите на фирмата имат стратегия за развитието на бизнеса и пазарната й позиция. С едно-две изречения могат да формулират какво прави фирмата и къде я виждат след няколко години. Работят здраво, дават всичко от себе си в работата и са признати водачи за своите служители.

Продуктите и услугите се развиват последователно, обновяват с развитието на технологиите, произвеждат се със спазване на правила за качество.

Има отделни хора или звена, които следят как се развиват технологиите, създават иновации, създават нови продукти…

Между отделите и служителите има разбирателство, комуникацията между тях е гладка, усилията им са конструктивни и са насочени към постигане на поставените цели пред фирмата, а когато има проблеми – те се разискват открито и се търсят не виновни, а начини за преодоляване на затрудненията.

А сега да видим как се представят търговците в такава среда:

Разполагат с достатъчно информация за продуктите и услугите, които продават. Могат винаги да разчитат на подкрепата на производствениците или отдела за поддръжка за съвет и подкрепа за разглеждане на клиентски поръчки и за развигие на отделни клиентски казуси.

Клиентът вижда фирма, заинтересована да реши неговия проблем като му достави продукт или му окаже услуга. Всеки отделен неин представител му помага да подобри нещо в бизнеса. Това, което търговците обещават, не противоречи на това, което се случва след продажбата – продуктите са с очакваното качество, екипът по поддръжката пристига навреме и е компетентен…

Самите клиенти се връщат отново и правят повторни покупки или препоръчват фирмата на свои близки и колеги. Работи маркетингът от уста на уста. Самите търговци стават канал за обратна връзка между маркетинга, развойния отдел и пазара – от клиентите те получават информация за техните нужди и предпочитания и я предават навътре във фирмата, където тази информация се анализира и се взема предвид. Появяват се нови продукти, подобрени продуктови версии, вертикални решения, решения по поръчка на клиента… Жива е връзката пазар – доставчик.

Не е фантастика, а въпрос на организационна култура. Продажбите са успешни или не взависимост от вътрешно-фирмената среда и управленската култура.

От Поли Козарова

Коментари

Григор Йовов декември 1st

Здравей Поли,

Наистина темата е интересна и се радвам, че може да видим как ще се отрази едновременното и показване в пространството. Това е като да хвърлиш не един, а два камъка в тихо езеро ефектът ще е по-интересен със сигурност!

Статията ме изненада приятно с адекватността си спрямо конкретни положения от практиката, които и аз съм забелязал в практиката си.

Като цяло моето мнение, е че в повечето фирми положението е микс между двата примера, които даваш. Навременната помощ от мениджъра е един от ключовите фактори в работата според мен, защото не са малко случаите когато решенията, които трябва да се вземат не са в прерогативите на търговците.

Попадала ли си на услуга, която очевидно е продукт на неправилна или лоша координация между двете звена (мениджър/търговец) ?
Поли Козарова декември 1st

Здравей! Радвам се, че си първият коментатор.

Аз обаче смятам, че положението е много по-избистрено – в смисъл, че двата казуса изглеждат опростени и идеализирани, но всъщност са близко до реално срещаните ситуации в бизнеса. Като повечето от нас се досещат коя е по-близка до българската действителност.

Да, добрата координация и вътрешната комуникация във фирмата е много важна за успеха на един продукт / услуга на всеки един етап от жизнения и продажбения му цикъл.

Разбира се, че това, за което казваш, се случва – обикновено даже нещата се усложняват, защото в комуникацията се наместват проектанти, производственици, хора от поддръжката … и ако няма софтуерна система за управление на бизнеса, която да интегрира всички отдели, или поне добре дефинирани бизнес процеси, обикновено резултатът не е добър. Горко на клиента в такъв случай!
Григор Йовов декември 1st

Ако погледнем по-дълбоко корените на българската действителност в този аспект от бизнеса ще видим, че не е лошото е това, че се работи в някои случаи непрофесионално или неетично, или се допускат други грешки.

Проблемът е в липсата на стандарти. Не като цяло, а дори вътре във фирмите. Всеки работи както смята за добре, и който е професионалист по характер и манталитет, той успява и него сочат за пример, но дори тогава този професионалист е плод на една малко изродена действителност, която му е позволила да се изтъкне.

В момента положението е малко като в дивия запад. По-добрите са просто.. по-добрите
Поли Козарова декември 1st

Да, съгласна съм с този извод. Малко като в дивия Запад…

Много от професионалистите са плод на случайност или на борба с лакти и зъби. За добро или за зло ли е това, кой знае?
Григор Йовов декември 1st

Гледам на това по начина, по който гледам и на еволюцията.. за добро или за зло явно това е етап, през който трябва да преминем в България
Емилия Веселинова декември 2nd

Има стандарти, как да няма!
И те не са неизпълними. Но понякога процедурите са неясни и объркващи.
Мисля, че се дължи или на доминиране от страна на определен мениджър (а може би и на цял отдел) или обратното – на недостатъчният авторитет на друг.
Но и липсата на вътрешна комуникация е много много коварно нещо. Според мен не бихме могли и да се доближим даже да втория сценарий, докато не спрем да се „доказваме“
Поли Козарова декември 2nd

@ Емилия – добре дошла в Маркетинг Буркан!

Стандарти има, разбира се, но ние в България почти не се интересуваме от тях или ги спазваме по много особен начин А иначе как ще се направят процедурите/процесите според мен зависи вече от в голяма степен от самата фирма, нещата станаха по-гъвкави с процесно-базираните стандарти.

Много е хубава идеята Ви да разгледаме стандарти (ако има) и добри практики за вътрешно-фирмена комуникация или управление на човешките ресурси, защото от това зависи както климата в самата фирма, така и резултатите на всяко бизнес звено.
еко януари 4th

„Проблемът е в липсата на стандарти. Не като цяло, а дори вътре във фирмите. “ Много правилно – посочва същността на проблемите. Съществуващите стандарти на пазара на образование са скъпи и недостъпни и внедрими само за персонал със съответното ниво на образование. Затова за всяка една фирма е по-добре да усвои знания как се създават внедряват и налагат вътрешнофирмени страндарти и защо за да им е мирна главата и печалбите високи.
Поли Козарова януари 4th

@ Eко – Благодаря за коментара!

Може би ще бъде полезно дори да създадем вътрешни правила във фирмата като начало, ако покриването на стандарти ни се струва прекалено скъпо и продължително начинание.

Според мен донякъде проблемът с правилата и стандартите у нас е в това, че се формулират (тоест има ги някъде написани във фирмата) без на практика да се спазват (най-често и самият мениджмънт не ги спазва). Това е типично българско качество и определено пречи на установяването на организационна култура и добър вътрешно-фирмен климат!
Константин Йорданов януари 5th

Привет на всички:) Напълно съм съгласен с последното – стандарти има, но са добре забравени. Пагубното за организацията е когато създателят им е забравил за тях или ги знае много добре, но не ги спазва, обикновено мениджъра/мениджмънта на компанията.

Що се касае до организационната култура, чак не ми се говори, за съжаление. Все още сме на етапа не е важно аз да съм добре, важно е съседа да е зле, т.е. информацията се пропуска, крие, замаскира и т.н. Много е трудно, когато попаднеш в комуникационно затъмнение и трябва да работиш опипум с колегите. Радвам се, че не навсякъде е така и имам вярата, че нещата се променят, макар и бавно.
Поли Козарова януари 6th

@ Константин – Благодаря за коментара!

Не може да се създаде организационна култура там, където създателите и управителите на фирмата се опитват да не спазват правилата, които определят за служителите си. Колкото повече хората го вярваме, толкова по-бързо ще се случи това и в България, та дори при следващото поколение мениджъри.

Thoughts will become things.
Киро януари 27th

„Не може да се създаде организационна култура там, където създателите и управителите на фирмата се опитват да не спазват правилата, които определят за служителите си.“

Това трябва да виси на стената на кабинета на всеки управител/директор.
man from abroad февруари 21st

Блог, който би бил полезен дори и за специалисти от чужбина – браво.
Поли Козарова февруари 21st

@ Благодаря за първото Ви включване в този блог и добрите отзиви. А, в чужбина също ли има хора, които се занимават с маркетинг и продажби? Мислехме, че и това, както и компютрите, е български патент